15 дней, можно ли растопить айсберг инвентаря одежды на 2 трлн?

- Jun 25, 2019-

5cf46feea40d7

Инвентарь, самый болезненный поцелуй одежды предприятия.

Более 2 триллионов юаней накоплено на складах брендов одежды и продолжает расти со скоростью 5 процентов в год. Даже если национальные швейные фабрики прекратят производство, этого достаточно, чтобы рынок переварил от 3 до 5 лет.


Предприятия боролись, когда Смит Барни перенес инвентарь во франчайзи, а дома Хэйлана вернули его на склады поставщиков. ZARA и H & M, известные своей быстрой модой, делают все возможное, чтобы сократить пространство для роста запасов благодаря цепочке быстрых поставок.


Ничто из этого не является лекарством. Модель «продукт перед продажей» все еще порождает новые запасы, и в цепочке поставок больше нет места. Внимание отрасли стало концентрироваться на модели C2M.


Измерение, одежда связь, пинги обычай, эво портной зажег искру. Но когда мы зажгли свет, мы обнаружили, что C2M сложнее, чем мы думали.


Эффективность и стоимость игры


В этой области лишь немногие компании осмеливаются претендовать на безубыточность. Затраты на инвентаризацию были снижены, а затраты на цепочки поставок снова выросли.


Большинство переместило производство в литейное производство, перераспределило расходы на добычу и сосредоточилось на дизайне и маркетинге, расширяясь быстро и дешево.


Но они не в цепочке поставок, как яблоко в Foxconn. Как клиенты с небольшими заказами, эти компании не имеют права голоса. Они могут контролировать только качество, итерацию продукта и время производства в игре с цепочкой поставок.


Похоже, что в этой отрасли компании, специализирующиеся на кастомизации C2M, преобразованные из традиционных контрактных фабрик, будут лучше. Говорят, что один из таких заводов в Чжуншане, провинция Гуандун, был OEM-производителем семи брендов, молодых и других брендов, а затем отрегулировал свою производственную линию, чтобы соответствовать производству одежды по индивидуальному заказу.


Проблема стоимости цепочки поставок при настройке C2M заключается в низкой эффективности. Каждый предмет одежды на заказ имеет разные размеры, что затрудняет сборочную линию для завершения массового и стандартизированного производства.


На этом заводе в Чжуншане рулон розовой и фиолетовой ткани медленно проходит через автоматическую станину, инфракрасный луч в соответствии с данными главного управляющего компьютера, чертежный вариант раскроя одежды. Режущие части помещаются в пластиковую корзину вместе с паспортом пользователя, когда процесс переходит к этапу ручного шитья.


На этом этаже находятся десятки сотрудников, работающих на швейных машинах, некоторых швейных рукавах, некоторых швейных вырезах ... Оборудование с пневматической подвеской организовало следующий рукав, который нужно шить бесплатно. 11 станция. Она положила недавно сшитую гильзу обратно в корзину и позволила ей перейти к следующей процедуре.


В каждом процессе режущие части оставляются в руках сотрудников менее чем на одну минуту, а вся рубашка изготавливается менее чем за 30 минут. Но как пользователи, первое, что им говорит компания по настройке одежды, это то, что они должны ждать 15 дней, чтобы надеть рубашку.


Между прочим, это буферная зона для компаний, которая может покрывать расходы на цепочки поставок.


Вообще говоря: в течение 15 дней с момента ожидания пользователя данные будут отправлены на фабрику инструктором по измерениям и физическим упражнениям на второй день, а фабрика изготовит и доставит товары не позднее 13-го дня и доставит товар за последние два дня.




12 дней между, чтобы организовать производство.


Взяв за пример массовую кастомизацию, он предлагает пользователям более 10 видов тканей, форм воротников и манжет, а также более 100 000 различных рубашек. Но они также следуют правилу 80/20, причем 80% продаж приходится на 20% стилей.


Это как ходить в ресторан на заказ. Во время операции шеф-повар обнаружит, что 80% клиентов съедят 20% блюд в меню. Некоторые из этих блюд могут включать измельченную свинину с зеленым перцем и картофелем, и шеф-повар попросит шеф-повара нарезать мясо различными ингредиентами, чтобы сделать его более эффективным.


Шеф-повар организует процесс приготовления.


В течение 12 дней фабрика будет ждать достаточно людей, чтобы заказать ту же «еду», чтобы организовать производство. Когда заказ на ткань A заполнен на рулон A, автоматическая режущая пластина может разрезать рулон за один раз. Вместо того, чтобы разрезать один кусок, машина подходит к двум сильным мужчинам и меняет другой рулон ткани.


Кроме того, некоторые пользователи ткани предпочтут круглые манжеты, в то время как другие предпочтут квадратные, которые будут переставлены и ждут, пока аналогичные элементы будут «объединены».


Ожидание будет продолжаться до 13-го дня. Затем, независимо от того, является ли заказ достаточным или нет, их нужно будет перенести на конвейер, чтобы клиент получил одежду на 15-й день.


Самая большая неопределенность в производственном процессе организации - это единый том. Это проблема, с которой сталкивается весь рынок, колебания заказов, емкость рынка.


Напомним, что в первом квартале 2016 года продажи Victoria's Secret в одном магазине упали на 1%. Это привело к тому, что virginie, крупнейший в мире производитель контрактов, упал на 90% в первом полугодии и вызвал массовое сокращение рабочих мест. Во второй половине года, получив заказы из-под доспехов и adidas, Вирджиния начала строить заводы в Юго-Восточной Азии.


До июля того же года большинству работников сборочной линии в Foxconn платили от 1800 до 2500 юаней в месяц, и они не могли работать сверхурочно.


После того, как поступили заказы на iPhone7, компания «Чжэнчжоу Фоксконн» предложила бонус в размере 600 юаней за каждого человека, которого она рекомендовала ввести на завод. Энергетическая и химическая группа Хэнань даже провела собрание, чтобы попросить угольную компанию отправить рабочих в поддержку zhengzhou foxconn.


Рыночный спрос слишком велик, необходимо расширить возможности; Рыночный спрос слишком мал, может поддержать только стоимость машины на холостом ходу. Смерть фабрики OEM не пощадила ни одной отрасли, будь то одежда, мобильный телефон, зонтик, зарядка сокровищ, велосипед ...


Рынок кастомизации C2M еще далеко не открыт, и объем заказов часто ниже производственной мощности, поддерживая рабочих и машины, которые могут быть без работы в любое время, и предприятия могут испытывать только стимул, подобный серфингу.


При таких обстоятельствах фабрике может быть выгоднее заниматься производством как фирменного оборудования, так и C2M.


Как правило, компании по изготовлению одежды, преобразованные из заводов-изготовителей, будут комбинировать режим C2M с режимом массового производства, чтобы сократить пик и заполнить долину. Как OEM владельцев брендов, оптовые заказы в основном выстроены в очередь. Пока объем продаж в режиме C2M ниже, чем производственная мощность, он будет распределять оставшиеся производственные мощности в режиме массового производства, чтобы обеспечить насыщение всей производственной линии. Напротив, если объем заказа превышает производственные мощности, сверхурочные и другие обычные средства, режим массовых поставок с низким запасом может полностью помочь производству.




Игровые каналы - это боль


В области настройки одежды есть два канала для захвата пользователей.


Одним из них является весь режим онлайн-торговли, представленный онлайн-настройкой креветок: когда пользователи размещают заказы в Интернете, они вводят собственные данные о размерах и напрямую отправляют их на завод для производства.


Но из основного потока, или второго вида, является количество товаров, людей и других предприятий, запущенных по объему физического обслуживания «от двери до двери». Каждый раз, когда пользователь инициирует встречу, местное подразделение по количеству ответит вовремя, подтвердит время и место с пользователем и будет обслуживать в течение 24 часов.


Люди имеют наибольшую неопределенность, как организовать стандартизированную работу разделения объема, является сложной проблемой. Разделение веса тела летать в одиночку, это коллективное беспокойство предприятия настройки одежды.


В традиционном магазине Cheongsam бодибилдер Сяо Ян хорошо справляется с работой с пользователями. Она иногда приносит небольшие подарки, подвески, куклы и даже оливковое масло, чтобы назначать встречи. Пока она обслуживает пользователей, вторая покупка всегда будет звонить ей напрямую, просить ее помочь с заказом.


Сяо Ян заказы, а не тот же магазин. Скорее всего, она отправит заказ покупателю в другой магазин, который заплатит ей более 5% от первоначальной комиссии.


Пользователь доверяет Сяо Яну, также доверяет продавцу, которого она рекомендует, это стало неловкостью "сотрудник - уполномоченная платформа".


Так вместо наблюдателей за весом? Это нереально. Разделение объема - это канал, хотя AI и большие данные могут заменить работу по сбору данных разделения объема в будущем, эта группа людей по-прежнему ценна.


Потому что «переход на канал» - это не только проблема стоимости, но и проблема обслуживания. Когда пользователю предоставляется услуга, эквивалентная температуре, она генерирует премию пользовательской ценности.


Пороховая бочка между предприятиями, чтобы иметь рыночную конкурентоспособность соотношения комиссионных, кому комиссионное отношение к максимуму, кому нелегко летать одиноким. Большое количество предприятий, чтобы начать режим субсидирования, для разделения зарплаты, снижение цен для пользователей.


Но дотации за пределы прибыли и убытков компании не заканчиваются хорошо. Слияние диди и куайди, мейтуана и дианпина говорит нам о том, что из-за субсидий трудно выжать конкурентов даже зимой в столице.


В настоящее время этот аспект имеет каждый дизайн компенсации. Например, введение механизма внутренней конкуренции за товары, ипин, похоже, будет запущено после окончания системы ликвидации. Но как принципиально решить эту проблему или комиссию.


Это требует от предприятий дальнейшего повышения эффективности, снижения затрат на сопоставление аналогичных изделий в производстве и обеспечения того же режима, что и в общем режиме крупногабаритных перевозок. Наконец, вы обнаружите, что «высокая эффективность производства - высокий процент разделения объема - большой масштаб заказов на продажу - высокая эффективность производства», что на самом деле является дополнительным циклом.


Тем не менее, теперь проверка компании заключается в том, чтобы сначала увеличить комиссию или дождаться размера заказа?